原文链接；作者：Andrew Chen

如何才能成为乔布斯？创业者 Andrew Chen 在自己的 blog 上分享了他从设计战略的角度出发，对这个古老问题的思考。更有趣的是，Andrew 的帖子发表后引来了两位前苹果员工的回应，他们也分享了自己对乔布斯所起作用的看法。今天先刊出 Andrew 的原帖。

乔布斯到底为苹果做了什么？

近来，我就苹果那令人难以置信的设计文化，以及如何在一个创业公司中建立这种文化进行了一些讨论。从许多方面来说，要拥有乔布斯那神一般的对产品美学和交互的感觉，并扮演他这样的角色，看起来像是一个不可逾越的天障。

然而，苹果有着数以百计的产品和体验——硬件、软件、人力资源文件、广告等等。乔布斯肯定没有时间顾及每个苹果产品的设计，而且，他还要管理 3.5 万名员工。那么，乔布斯到底做了什么来创造如此令人惊叹的苹果设计文化？

更重要的是，一个创业公司有没有希望创建同样的一种文化？

好吧，下面是我最尽力的猜测。

IDEO 关于渴求度，可行度和价值度的产品理论

• 首先，让我们稍微离题，先介绍一下 IDEO 对新产品开发的看法——这家设计公司那份上百页的「以人为中心的设计」的 PDF 文档 对此有所介绍，但我那在 IDEO 工作、并充满了耐心的女友也向我详细地讲解过。

他们的理论是，所有产品都是三种视角激烈角逐的最终结果：渴求度（Desirability），可行度（Feasibility），以及价值度（Viability）。IDEO 专注在新产品的渴求性上，这意味着他们思考的是如何制造出性感的、有着明确价值主张的产品，并从这一点出发来思考技术目标和商业目标。他们那些财富 500 强客户中的大多数并不是以这种方式工作的，当然，这也是他们要雇用 IDEO 的原因。

下面是他们的「以人为中心的设计」工具箱里面的图示：

按照我所听闻的说法，这几个因素是和企业中的不同功能模块一一对应的：

• 价值度 = 业务重点（市场，财务）
• 可行度 = 工程重点（技术，敏捷流程等）
• 渴望度 = 设计重点（客户，美学等）

对于商业驱动的产品，重点可能在下面任何一项：

• 「火爆的市场」
• 赚钱
• 投资潜力
• 分销
• 指标

我也认为，所谓「企业式」思维（包括 MBA 和商业计划竞赛），根本上都是以这个理念为中心的——最重要的事情始终是关于业务的分析讨论，而不是核心的用户体验本身。财务指标和市场规模成为讨论的核心——我还认为，大多数风险投资家也可以归入此类。

属于这一大「教派」的观点有「基业长青」、「跨越鸿沟」、「客户拓展」、「蓝海战略」，甚至包括「有效市场论」。「六西格玛」和麦肯锡季刊上的所有东西也大可以算进去。

以工程为中心的产品视角：可行度

对于以技术为导向的产品，重点可能在以下方面：

• 编程语言和开发堆栈
• 酷的技术或资源库
• 工程流程（敏捷开发，或其他）

我也会把像敏捷开发这样的工程流程归入此类，因为在考虑如何建造产品的过程中，这也很容易变成第一序位。并非任何团队、任何产品、任何情况都适用敏捷开发，但它仍往往被视作万金油——可真的是这样吗？

属于这一大「教派」的观点有敏捷开发、Scrum（一种敏捷开发模型）、开源等等。我大概也会把像 RoR（一种面向 Web 应用程序开发的框架）那样的「生态系统」归入其中，这种独特的文化有着自己的一套信仰和风俗。「精益软件开发」这样的框架则最终将商业和工程两方面的目标合二为一，例如，「客户拓展加敏捷开发」。

以设计为中心的产品视角：渴求度

对于以设计为重点的产品，重点可能是：

• 环境，文化，和目标
• 客户的目标和产品体验
• 设计美学和交互

这一大「教派」为苹果及其美学和标准所领导。当然还有诸如 IDEO 等人，及其「设计思维」理念。

商业目标和工程目标如何损害产品的渴求度

读到这里，也许你已经把自己归入了上面的某一类。而在一般情况下，你对这三种目的的不同重视程度，就决定了你会建造出什么样的产品体验。

如果从制作出性感、让人无比渴望的产品的视角出发，你会发现在业务或者工程上将遇到许多阻力：

• 「花钱在视觉设计上太奢侈了」
• 「对产品精雕细琢会拖慢整个流程」
• 「实现这个产品的过程太无聊了」
• 「你能不能重新设计这个产品，这样我们可以在一周内冲刺完成？」
• 「目标用户群的确不错，但我们希望产品更强大、能赢得更多受众」
• 「但 Zynga 并没有这样做，复制他们就好了，好吗？」
• 「原型反正也是要丢弃的，干嘛要造这么多？这又贵又慢」
• 「如果你在这个产品中加入 X，它将让我们进入战略市场 Y」
• 以下略。

你如何处理像上面这样的问题呢？

这些问题都提得很好，当然，正确答案意味着你必须在自己的方法中找到一个平衡。但产品的核心体验又会遭受多大代价的损失？

回到乔布斯——他到底做了什么？

长话短说，我的理论是，乔布斯是一位非常罕见的、将重点放在产品渴望度上的 CEO。在与商业目标和技术目标的斗争中，渴望度几乎永远都是胜出的。

因此，他的作用并不是一个设计师，而是首席设计督导（Chief Design Advocate） 。这意味着：

• 他清楚地表明，产品应该是「疯狂地卓越」（insanely great）
• 他雇用了一个顶级的设计团队，并保护他们免受其他目标的影响
• 他舍得花钱，调整工艺流程，一切都为了达成一个让人无比渴望的产品
• 他说服金融分析师、业界专家等人：产品的设计非常重要

也许效果比不上乔布斯，但任何公司都可以将此列为首要目标——可是很少有公司这么做。季度业绩的压力、竞争对手的动向、员工一心成功的渴望……这些都把注意力从杀手级的客户体验上转移开了——这不是好事。

如果上面说的没错，那么我们任何人都可以成为自己团队的乔布斯。从重视设计和渴求度开始，并给它一个能压过工程和商业目标的位置。去学习所需的技能，创立你自己的教派，开始创建伟大的产品体验吧。

听起来就是那么容易！

在《iPhone 笔记本──关于苹果平板电脑的一个极具想象力且相当靠谱的猜测》一文发出后，如不少评论所言，我们也想到了 Palm 公司 Foleo。Foleo 公布于 2007 年 5 月，意在以较大的屏幕和键盘成为“智能手机伴侣” 。最终，Palm 在同年 9 月终结了这个项目。

Feleo 未曾面市，但我们在今日的上网本、平板电脑设计上或多或少都能找到它的影子。我们邀请了 Palm 资深用户、巨硬输入法作者 UGlee 谈一谈苹果新平板电脑和 Palm Foleo，此次刊出的为前一部分。

简单地说，作为业界的精英，乔布斯、盖茨与霍金斯（编注：指 Jeff Hawkins，Palm 和 Handspring 的创始人），对个人计算设备的未来有着很类似的想像。个人计算这件事应该包含三个设备，一是移动设备，每个人都有，口袋里能装下、全天候连网、瞬间开关──也就是今天的 iPhone, Android 设备, Treo 等，尽管还没有到人手一个的程度；第二，仍然是移动设备：书本大小、全天候连网、瞬间开关。这是当年 Newton、后来的微软平板电脑和 Palm 的 Foleo 进攻的市场，当然还有苹果即将发布的平板。这一类设备到目前为止不算成功，但是天晓得苹果会获得怎样的市场；第三则是今天的 PC：功能强大、适合商用或作为工作站使用。

问题是未来怎样去走。乔布斯的优势是他懂得而且擅长和大鳄们合作，找到切入点，发挥传统产业的影响力。盖茨则默默遵守着产业规则，微软不会自己推出这样的硬件，专注于和 PC 产业的合作，而缺乏与运营商、音乐电影出版工业的广泛合作等等。霍金斯则拥有非常草根的精神，他用二十年前 PC 产业的自由法则来运作产品（给用户一个有无限可能性的平台，一个廉价产品和一个简单的应用作为买单理由）。Foleo 的失败从某种意义上说是工业设计的失败，而不是理念。它做的取舍和美国的计算行业以及移动产业的现状有关。

至于苹果的平板，无论如何不会是一个 iPhone 的附属品。霍金斯的一个错误假设是手机会有（近乎）无限的存储空间，所以它把手机当成核心设备。但今天情况不同，我们有「云」，而且在巨大的平板上去折磨手机的小电池，在技术上说也不合理。苹果的平板一定具有两个特性：瞬时开机和内建的 3G 模块，否则就没意义了。它不会是附属品，它是独立的应用设备，目标是把 PC 推入利基市场。但是和很多年前 Newton 面临的问题一样，即便在成本，系统，电力，存储上都满足需求，最后一关──输入──如何与笔记本电脑的 Qwerty 键盘硬碰硬，是成败的关键。